节录：方洪波接任后启动大范围校阅，包括精简产物线、裁人和诊治代理商体系。近十三年来，方洪波教导好意思的集团营收翻2倍，从1000亿元出面增至2024年营收逾4000亿元；市值则从不及千亿元，增至当下逾5440亿元。（下文主要数据或不雅点援用自：AI助手）

在商海浮千里中，好意思的集团无疑书写了一段外传。从2012年何享健退休，方洪波接过董事长大旗，到如今好意思的集团营收翻倍、市值飙升，方洪波教导好意思的走过了波涛壮阔的十三年。然则，在这位好意思的“过客”眼中，一切似乎齐仅仅过眼云烟。他慈悲地示意：“我仅仅一个过客，不需要被任何东说念主记取。”然则，恰是这位“过客”，一手主导了好意思的集团的屡次紧要变革。

2012年，好意思的正濒临转型的要津期。彼时，集团营收同比下滑23%，净利润和现款流等认识均低于竞争敌手格力电器。方洪波接任后，立即启动了大范围校阅，精简产物线、裁人、诊治代理商体系，每一步齐走得坚贞而斗胆。

十三年间，好意思的集团营收从1000多亿元增长到4000多亿元，市值更是突破5440亿元大关。方洪波不仅教导好意思的创造了事迹增长的神话，更与何享健共同谱写了交交班的佳话。如今，他已成为好意思的集团的第五大股东，身家逾80亿元。

然则，方洪波并未因此谦虚细致。他深知，在商海海浪中，独一接续变革，方能立于立于不败之地。于是，十三年后，当好意思的再次濒临转型的十字街头时，方洪波再次挺身而出，操刀了新一轮的紧要变革。

这次，好意思的的方向是强化对末端市集的把控力，完毕从传统批发念念维向当代零卖念念维的透顶升沉。为此，好意思的整合了雪柜、洗衣机、厨房电器等品类的全通路业务，将分销与代理业务下千里至区县层级，狂妄鼓吹DTC（Direct-to-Consumer，成功面向耗尽者）校阅。

DTC现象的中枢在于“去中间化”，通过简化渠说念层级、强化厂家对末端的成功掌控，压缩中间才能资本。然则，这一流程严重震撼了传统经销商的固有意益。好意思的的这次架构诊治进一步压缩了传统渠说念佛销商的生计空间，中枢网点直营化趋势彰着，经销商运营范围握续缩减。

变革的阵痛随之清晰。繁多家电经销商正际遇多重打算挑战：用户触达侵扰、价钱枯竭上风、能力树立滞后。在好意思的DTC现象的加快鼓吹下，经销商的生计空间被接续挤压。他们濒临双重压力：一方面需通过多销货才能得回提成和返点；另一方面又需搪塞好意思的接续优化的代理商、分销商及运营商体系。

在此配景下，经销商初始各寻出息。有的转向线上批发平台拿货，运用不同渠说念的价钱差缩小资本；有的则因完成销量方向颓靡，遴荐“炒货”求生。然则，这些行径齐伴跟着极高的风险，稍有失慎便可能濒临制造商的刑事株连以致绝交诱导。

关于好意思的而言，DTC变革无疑是一场真切的自我改进。它意味着好意思的要冲破传统的渠说念体系，再行构建与耗尽者的成功相关。这一流程中，好意思的不仅要面对来自经销商的阻力和挑战，更要接续普及本人的数字化能力和运营后果。

然则，正如方洪波所言：“内核即是后果最蹙迫。”好意思的深知，在热烈的市集竞争中，独一接续普及后果、缩小资本、优化体验，方能赢得耗尽者的嗜好和市集的认同。因此，尽管变革伴跟着阵痛和挑战，但好意思的如故坚贞地走在DTC校阅的说念路上。

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